Выбрать страницу

 

Ключевые элементы Системы.
НЛП для руководителей: нематериальная мотивация персонала.

Домников Максим: та Система, о которой пойдёт речь в последующем она сформировалась на таком опыте применения современных психотехнологий в управленческой среде и управленческой деятельности МВД, результатом которой стала достижение на 300% больших результатов, чем в среднем по направлению и удержанию этих высоких показателей на протяжении 5 лет. Ни до ни после меня этого результата не удалось повторить.

Чем отличается эта система? От казалось бы знакомых для вас и каждого из нас руководителей таких парадигм, таких слов, как регламент, график заслушивания, постановка задач, контроль, или индивидуальный контроль к каждому сотруднику, индивидуально-воспитательная работа и достижение целей.

Наша Система отличается наличием в ней парадигм нейро-лингвистического программирования, а именно моделей содержащихся в курсах НЛП-Практик и НЛП-мастер.

Но вам не нужно проходить эти долгосрочные длинные сертификационные курсы, для того чтобы уже сейчас применять то что я вам скажу.

Здесь будут такие нюансы, тропинки и квинтэссенция того, что точно работает.

И первое что нужно сейчас сделать – это понять частью каких больших систем вы являетесь.

Вы как руководитель в конкретной компании, ваше подразделение или фирма как участник более больших систем какого то рынка, каких то территорий, каких то групп клиентов, каких то конкретных партнёров. Если это менеджеры среднего звена то не просто механизмы для передачи информации от вышестоящих к линейному персоналу. А именно как часть системы элементов целого, то есть частью чего большего являетесь Вы.

Что это даст? Это даст правильную постановку задач. Потому что прежде чем получать психотехнологии для того, чтобы воспитывать людей или кого-то «убивать», кого-то «лечить», кого-то учить эффективно необходимо понимать зачем, то есть какой цели мы достигаем.

Следующий шаг. Нужно оценить свой персонал по парадигме, принятой в НЛП, так называемой «Я концепцией». Когда мы точно знаем что наш коллектив добросовестный?

Коллектив добросовестный, когда не менее 90% участников  результативны, и только 10% являются обратными примерами.

Это очень важно. Если у вас сейчас 50 на 50, или 60 на 40, то это именно та зона, в отношении которой мы будем применять какие-то методы, какие то средства воздействия, чтобы привести к нашей цели – 90% на 10%.

Итак например, у Вас 60 на 40, то есть 40% недобросовестных людей. Мы эту категорию людей, как трудных участников коллектива делим на 3 принципиально важные группы: учить, «лечить», «убивать» и будем применять к каждой категории групп индивидуальные различного рода техники.

Что касается учить…

Вы скажете мне: «Мы всё это умеем, всё это знаем, всё это в компании есть».

Да, это действительно так, во многих компаниях где бы мы не проводили консалтинг или корпоративные тренинги, есть разрозненно все скрипты, все справочные материалы, вся необходимая техническая документация для обучения людей конкретному делу, но этого нет в одном документе.

Поэтому мы должны создать среду, для того чтобы любой добросовестный человек имел квинтэссенцию полезного опыта компании у себя перед глазами.

Мы предлагаем это сделать и зафиксировать в таком документе, как «протокол оперативного совещания».

Куда свести всё что должен уметь, как должен себя вести и что должно окружать добросовестного подчиненного.

  • Сформулируйте уже сейчас, своего рода, идеального для себя подчинённого.

Потому что, если вы сейчас руководитель, скорее всего, вы были когда то выдающимся исполнителем и если перед этим мы с вами формулировали правильно задачи фирмы, исходя из видения больших систем, то сейчас сделайте следующее: составьте план, составьте тот механизм, то структурное видение выполнения этой задачи, как если бы это делали вы, являясь образом своего идеального подчинённого.

Таким образом по выходу из этого упражнения у Вас получится некий документ в несколько страниц, который будет являться «метафорически» базовым внушением для любого, кто придёт к вам в компанию, будь это человек, который что то не знает, человек, который что то не может или человек, который что то не хочет.

Это нужно, чтобы утилизировать массу возражений по поводу того, что: «Меня не научили», «Я не знаю где взять», «Там этого слишком много», «у меня нет времени это всё изучать» у вас должен быть один документ.

Руководствуемся простым правилом: «Каждый из нас имеет голову, две руки, две ноги, в школе были, изложения писали, прочитать, близко к тексту пересказать в слух каждый кандидат на вашу работу наверняка умеет. Мы это требуем от подчинённого.»

В НЛП это называется test-2, т.е. какие гибкие разнообразные методы, которые можно применять к человеку для того чтобы понимать к чему мы хотим его привести, то есть когда мы поймём что этот человек добросовестный?

Когда он будет соответствовать определённым компетенциям. Так вот изначально вашей фирме полезно, чтобы был такой документ, вы его можете называть как угодно, квинтэссенция опыта, к чему мы будем приводить ваших подчинённых.

Следующий шаг — как создать среду, чтобы процесс трансформации коллектива был методичен, естественен для всех, и с привязкой к календарю.

Ваш подчинённый должен понимать, что деться никуда не получится и выход есть только один: вести себя учитывая требования компании.

Что нужно сделать уже сейчас?

Первое – регламент. Пропишите недельный регламент действий подчинённых, где с одной стороны будет понедельник, вторник, среда, четверг, пятница, первый шаг — запланируйте ему  индивидуальное заслушивание, то есть как часто он будет у вас или менеджеров среднего звена на заслушивании.

Второе – распишите те повторяющиеся совещания, которые на неделе у вас и без этого происходят общего характера. Почему нужно индивидуальное заслушивание? Потому что на совещаниях общего характера не всегда именно та атмосфера, точнее это именно та атмосфера, которую каждый из добросовестных подчинённых может использовать для противодействия активного или пассивного достижения вами результатов, а именно: «меня не было», « я не понял», «а скажите мне отдельно, ещё раз» или « а вот вы приведите пример».

Чтобы это устранить нужен регламент, для того чтобы «огурцу не надо было задумываться о том, что он засолится, мы создаём для него среду». 

Регламентов может быть в компании много, я веду речь о тропинках, о смысловой нагрузке, что мы будем делать.

Первое, мы создаём среду и прописываем те даты, когда подчинённый будет у нас на заслушивании, график заслушивания это обязательное, что нужно сделать уже сейчас для того чтобы получить доступ к сотруднику и работать с ним индивидуально, это мощный психологический эффект, для того чтобы подстраиваться сверху вниз, так сказать комплементарный раппорт из НЛП, что является привязкой к конкретным датам.

То есть подчинённый, хотел бы он этого или нет, понимает, что каждую неделю условно создаётся контекст, где он достигает, для Вас прежде всего, результата и его тоже.

Протокол оперативного совещания, где понятно каким он должен быть идеальным исполнителем. Чем чаще вы будуте это делать, тем быстрее вы придёте к идентификации, что ваш подчинённый соответствует вашей цели.

Поэтому с учётом вашего содержания и скорости комфортной для вас делайте это минимум два раза в неделю, как я это делал, например, вторник четверг, 24 человека, и так в течении квартала у меня побывали все, и в течении года я вышел с показателями на 1000%  больше чем в среднем до этого три года достигали руководители до меня.

Согласитесь, 1000 показателей очень сильно мотивирует.

Что мы делаем на этом графике индивидуальной работы?

Мы конвертируем персонал, как я уже сказал, по этой группе 60 на 40, их мы делим на: учить, «лечить», «убивать» и применяем к ним различные методики.

Учить понятно, у нас есть протокол, мы с человеком договариваемся, ведём себя в рамках задач: какая задача? Что может помочь? Какой оптимальный вариант? Какой первый шаг? И ведём дальнейшую беседу мотивируя его по идее хорошо сформулированной для него цели, что исходя из его ценностей он достигнет если он выполнит наши задачи. Мы привязываем его цели, это как конечная манипуляция экологичного плана, он итак перед нами, имеющий какие-либо цели, осознаёт он это или нет, мы помогаем ему используя парадигму НЛП. В этом вопросе нужно разобраться в целях, то есть зачем ему надо здесь работать и мотивировать его к достижению цели исходя из целей нашей компании. Передоговор плюс формулировка его целей и в данном случае ресурсы которые необходимы для достижения цели это площадка созданная вашей компанией для него.

Итог, первый шаг — это постановка задач с учётом корреляции больших систем.

Рекомендую каждое такое заслушивание фиксировать в протоколе оперативного совещания на начальном этапе, с теми, кого учить, а потом вы можете перейти с этими людьми к такого рода отношениям, что с ними фиксировать ничего уже не нужно будет.

Та самая компания с внематериальной мотивацией, то есть формирование команды единомышленников, которые понимают зачем им, Где они, Кто они, ради чего, что нужно делать, чем себя окружать… их не нужно будет контролировать по этим вопросам.

Следующее – «лечить».

Казалось бы, кого мы должны лечить?

Но оказывается руководителю полезно уметь две-три техники из арсенала НЛП – шестишаговый рефрейминг или трёхпозиционное описание: разрешение конфликтной ситуации, для того, чтобы уже сейчас помочь человеку перейти кризисное состояние, ведь бывают у подчинённого какого то рода стрессы, конфликты в семье, с коллегами по работе, ограничения, «тоннельное» видение, что именно так, и не иначе могут решаться какие то либо позитивные намерения.

Что можно сделать уже сейчас с такими людьми?

Первое — осознать, что есть позитивное намерение того поведения которое вас или его не устраивает, он по другому не видит, недостаток личного опыта, или просто отсутствие времени или привычка поступать именно так с той или иной ситуации.

Мы отделяем поведение от позитивного намерения, творчески обсуждаем как можно реализовать это позитивное намерение учитывая творческий подход, безопасность, покой, удовлетворяющий требованиям компании и берём ответственность в будущем, прописываем эту ответственность, что: «быть, вести себя именно так».

Таким образом мы одних научили, других «полечили», то есть трансформировали помогли разобраться в кризисной ситуации, это касается тех людей, которые хотят, могут, одни не знают как, другие не могут потому что есть какой то кризис, мы помогаем им в ходе графика заслушивания индивидуальной работы настроить на рабочий лад, сделать это с помощью техник НЛП.

Что касается третьей категории «убивать».

Многие говорят: «Дайте нам сразу техники, чтобы мы могли убивать!»

Да пожалуйста, это всё есть и без нас. Вопрос другой как бы с этим позитивным намерением не наделать дел, о которых потом можно будет пожалеть, потому что какие то перед этим руководителю полезно разобраться в своих теневых сторонах.

Так как бывает что то мы не принимаем в своих сотрудниках тем самым отрицая наличие таких негативных качеств к себя. Первое – личностный рост руководителя. Понять кого ты ненавидишь, посмотреть на себя со стороны, понять что возможно не сотрудник виноват, а есть такие определённые качества в тебе, поэтому изначально нужно устранить такого рода ошибочное восприятие в отношении сотрудников.

Категория, которых мы будем «мочить» — это сотрудники, которые вообще никак не хотят работать, то есть у них нет ради чего договариваться с нами. Потому что любое движение в трудовом контексте это тоже своего рода договор. У одних есть ценности, у других есть ценности, стороны договариваются для того чтобы их достичь. Если одна сторона считает, что она не будет выполнять договорённости, что мы делаем? Мы воздействуем на ценности ради которых возможно, исследовав этот процесс, человек поймёт что полезно договориться.

Что нам предлагает НЛП в качестве такого паттерна ведения беседы по определённой структуре которое может эту проблему закрыть?

Это парадигма хорошо разрушенного результата, исходя из которой мы предполагаем что не работать но получать деньги это цель у подчинённого, которая для него понятна не понятна, но она по факту существует. Это сложившаяся реальность.

Наша задача создать для него среду, где эта цель не будет достигнута.

Мы фокусируем подчинённого и помогаем ему разобраться в тех ценностях, ради которых он будет работать. ЧТО мы делаем?

Первое, фокусируем внимание на страхах: чего ты избегаешь, если ты работаешь в нашей компании? Какие могут быть потери, если он будет продолжать себя так вести? О том что то поведение, которое сейчас есть, или если он рассчитывает на какую то поддержку или возражения по этому поводу то все они его подведут, на то что наврятли он понимает что именно этот шаг поможет реализовать ему какие то позитивные намерения, потому что у такого поведения тоже есть позитивное намерение, это первое.

Второе, паттерны приведения человека в замешательство, их существует 8.

Мы их применяем для того чтобы получить окно для внушения, так как человек по сути своей стабильная система, он сам себе всё объяснит находясь в каком то дестабилизированном положении. Для того чтобы мы получили нужного нам подчинённого, нам нужно эту стабильность предложить, однако для этого её нужно расшатать. Насколько вы в данном вопросе будете точны, с учётом позиции описания, с учётом содержания контекста, с учётом техники и опыта, которая закрывается как раз на тренинге, вы можете точно достигать поставленных вами целей, то есть получать дестабилизацию и предлагать новую стабильность.

Таким образом учить, «лечить, «убивать», цель – конвертация персонала, точнее трудной части этого коллектива в добросовестных сотрудников, приведение коллектива в кондицию 90 на 10.

Некоторые спрашивают меня что делать с теми, кто даёт результаты? Их поощрять. Любимчики в нашей системе есть. Есть такая парадигма: нагрузка, дисциплина, отношения. И отношения мы обязательно устраиваем с определёнными подчинёнными, но только после нагрузки и дисциплины, то есть только тогда будут отношения. Этим тоже можно манипулировать. Есть подчинённые которые грамотно подстраиваются, очень эрудированные подчинённые в области психологии, тренированные и т.д. и т.п. Это всё отдельно. Мы научимся диссоциироваться.

Итак, что уже сейчас можно сделать?

Я подведу короткий итог. Более подробно мы рассмотрим эти фазы в следующем видео.

  • Первое – мы исследуем бОльшие системы, большие позиции восприятия, в какую по факту вы входите, вы являясь как определённый руководитель в определённой системе, корпорации, корпоративной культуре, фирме, либо вы как владелец являетесь и ведёте свою фирму и ваша фирма является частью чего то большего, это рынок, территория, население, клиенты, целевые виды клиентов, благотворительная работа, все позиции восприятия мы исследуем.

  • Мы исследуем как поменяется цель если мы учитываем ожидания больших систем от нас, то поменяется в нашей идентификации, критериях и фильтрах, что теперь полезно контролировать. Рекомендую сейчас зафиксировать выводы после этого упражнения в парадигме постановки 7 плюс минус 2 точки контроля, потому что если больше 9 контроль не возможен. Приказы, начинают выполняться в хаотичном порядке. Если мы удерживаем 7 плюс минус две точки внимания, учитывая нашу природу человека, это становится  естественно, доступно и более эффективно. И это возможно, когда мы коррелируемся с той реальностью и содержанием больших систем в которые мы включены.

  • Итак, мы исследуем что теперь для нас важно, чему ещё можно научиться, как себя вести, что мы меняем на уровне поведения, и какие либо контексты убираем или наоборот вводим новые контексты, как график заслушивания по определённым дням в определённые часы.

  • Второе. Свой регламент работы подчинённого с учётом видения своего идеального подчинеённого, то есть  наличия в компании квинтэссенции положительного опыта, или возможно как вы выполняли бы ту или иную задачу каждого из подчинённых. График, регламент своей работы и регламент подчинённого, для того чтобы он понимал, что создана среда где понятно когда его будут заслушивать, какие задачи он должен выполнять, что от него ждут, где будет доводиться информация, когда будет происходить учёба. А учить и наказывать функция руководителя, наказывать я бы переопределил в сторону обратной связи, она может быть низкого или высокого качества, мы это тоже рассмотрим.

  • Следующее — провести аудит коллектива, по поводу: есть результат —  нет результата.

  • Определить трудных участников коллектива,

  • кого мы будем учить, кто хочет, может, но не знает,

  • кого мы будем «лечить», индивидуально с ними поработать и помочь разобраться,

  • и кого мы будем «убивать», то есть кому мы будем разрушать цели для того, чтобы приводить к новой стабильности.

В следующих видео я расскажу поподробнее об этих техниках и парадигмах мышления.

Ближайшие мероприятия