Естественное управление коллективом с использованием моделей НЛП:
В НЛП есть понятие, которое называется «Я-концепция». Иными словами — это некое обобщение о самом себе. Например, человек может думать про себя: «я умный» или «я надёжный» и тому подобное. Все это является очень сильным обобщением определённой базы данных примеров.
Вы и сами можете догадаться, что должны быть и противоположные примеры. Действительно, как может человек уверенно говорить про себя что «я сильный», если у него нет примеров, когда хотя бы кто-то, хоть раз, да и побил… Не может человек быть уверен в каком-то своём качестве, если никогда не видел обратного. То есть всегда должно быть с чем сравнивать. Это ключ.
Для здоровой «Я-концепции» является нормальным соотношение 90 на 10, где 10 — это процент обратных примеров.
Когда мы применяем данную модель в контексте управления коллективом, то получаем серьёзный диагностический инструмент для понимания эталонного состояния нашей команды.
Цель любого руководителя – добросовестный коллектив, который приносит деньги. Тогда можно спокойно отдыхать, зная, что система налажена, и всё работает.
И как же привести кондицию коллектива к соотношению 90% эффекивных сотрудников и 10% не совсем. Возникает вопрос: а что, если убрать эти 10% нерадивых людей?
К сожалению, это сделать невозможно. Даже, если убрать из коллектива тех, кто не хочет продуктивно работать, обязательно на место трудного участника коллектива придёт тот, кто ещё вчера был добросовестным и надёжным.
Руководитель воздействует на коллектив, чтобы привести его к кондиции 90 на 10. Однако, коллектив живёт по своим законам. Они называются «групповой психодинамикой». Учёный Курт Левин открыл эти законы ещё в прошлом веке. Хотим мы этого или не хотим, но когда люди объединяются в группу, этот группа начинает работать как система, состоящая из частей. И каждая из частей хочет определить свою роль.
Фазы групповой динамики состоят из нескольких этапов:
1-я фаза – параллельная. На этой фазе происходит знакомство, понимание, кто есть кто. Люди бессознательно задают себе вопросы: «а на что я тут могу влиять? А насколько руководитель добрый или не добрый?», «могу ли я здесь открыться? Безопасно ли мне?», «могу ли я реализовать свои ценности рядом с этими людьми?»
Здесь руководителю важно установить раппорт сверху. Если допустить ошибку на этой фазе, то возникнет «кризис власти», т.е. сотрудники начнут проверять руководителя на соответсвие его роли. Если допустить либеральный стиль, сотрудник может начать диалог «а может не сейчас? А почему я? А объясни ещё раз, мы же друзья». Либо подчинённый сам установит раппорт сверху: «ну а к кому ты ещё обратишься, если не ко мне. Если я уйду, заберу твоих подчинённых». Раппорт должен быть – «с ним не забалуешь», «мягко стелет – жёстко спать».
Можно представить себе сравнение с подводной лодкой. Человеку что-то не понравилось, он «уходит под воду» и только через «перископ» наблюдает за происходящим. И руководителю необходимо вытащить его на поверхность и включить в работу, подстроиться. Рассмотреть свой коллектив через призму я-концепции (90 на 10), чтобы понять, кто нужен, а кто нет, так как есть люди, которые так глубоко «под водой», что даже «перископа» нет. Оттуда тоже можно поднять на поверхность, но здесь два аспекта – время и техники, которые будет допустимо применить в данной ситуации. Поэтому нужно оценить, стоит ли этот сотрудник затраченных ресурсов.
Сотрудники делятся на группы: учить, лечить, убивать. Люди из категории «учить» — при каких-то условиях будут работать, «убивать» — сразу понятно, такой сотрудник не нужен, а «лечить» — 50/50.
2-я фаза – фаза сближения.
Важно понимать, что руководитель не может взять и выкинуть какую-то из этих фаз! Их можно только ускорить или замедлить.
3-я фаза – рабочая.
Все поняли, на что могут влиять, все сблизились, просто работают. Именно здесь создаётся «монашеский орден», т.е. команда, которая работает самостоятельно. Задача руководителя, сознательно удерживать сотрудников в этой фазе.
4-я фаза – расставания.
В 4й фазе заключается страх руководителя. «Нужно что-то делать, или у меня люди уйдут». Страх возникает от незнания, что делать в этой ситуации. Нонужно понимать, что не может эта микрогруппа существовать вечно именно в таком составе, всё меняется, не факт, что через 2-3 года рядом будут те же люди. Чтобы не бояться, а чувствовать себя спокойным, должна быть работа «кадровым конвеером». Понимание, по каким критериям в коллектив приходят люди и быть готовым к тому, что кто-то уйдёт.
Задача руководителя понять, кто на какой фазе находится, и продлить во времени рабочую фазу так долго, как только это возможно. Это позволит руководить «с улыбкой» и вовремя отдыхать.
